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中小型零售企业如何成功转型
时间:2012-9-28     点击次数:4933

企业转型可以说是一个永久性的话题,作为企业而言,永远不存在固定的模式可以保证自己基业常青的,企业唯一的生存法则便是“适者生存”,能够适应环境,通过调动自己内在的资源条件,去满足顾客的需求,在竞争的环境下获得一定的物质回报,使得企业得以永续存活下去,这一不断的调整过程其实就是转型。

如今几乎对于所有的零售企业来说,他们都面临着企业发展模式转型、超市业态转型、百货自营转型、盈利模式的转型、传统实体经营向与网络结合的模式转型等等诸多类型的转型中的一个或者多个转型。

本文在这里与大家探讨的是中小零售企业在目前的市场竞争的各个阶段所面对的转型难题,也即其自身生存发展中所遭遇的难题与瓶颈,分析其原因,提出解决对策。

在我做零售业咨询培训的这五年多时间内,我接触了大量的中小型零售企业,这些企业的销售规模都在10亿以下,企业的员工人数也基本在两三千人以内,也许这些企业从某个县级市甚至是地级市的角度来看,在当地都是龙头企业,应该是属于大中型企业了,但放眼全国,这些企业还只能算中小型零售企业。

这些中小型零售企业基本都是从一家店做起的,有的发展很快,只用了短短的几年时间就达到现在这个规模,有的则已经花了十几年、甚至是二十余年的时间才发展到现在的规模,虽然相对于步步高、永辉、家家悦这样的业内佼佼者而言,这些区域型中小企业的发展速度是慢了点,企业经营实力的提升也确实慢了点,但是相对于它的那些已经被吞并或者已经倒下的、萎缩的竞争对手而言,他们则又是当地市场的佼佼者了,看不到这两重性,我们就很难对这些中小型零售企业做出客观公正的判断。

基本上在2009年以前,有的地市可能还要早一些,我们那些地级或者县级的龙头企业的日子过得都还不错,因为在这之前,那些跨国零售巨头和国内的零售巨头如华润、联华、物美等大多还是在一二线城市发展,而国内的区域型零售企业,象步步高、永辉、家家悦、兴隆大家庭等的实力还不是很强,他们向周边三四级市场虽有渗透,但是力度并不是很大,但是这三年,外企向三四级市场大肆渗透,区域型省级龙头零售企业在跨过百亿的销售门槛以后,其实力暴涨,向三四线城市渗透的雄心和底气都一下子增强了许多,特别是在上市后借助资本市场的力量,加上在人才资本上非常舍得投入,一下子在各地市级市场都是势如破竹之势,给那些曾经偏安一隅的地市级或县级的龙头企业以巨大的压力,让这些区域小龙头企业突然从尚算不错的小康人家有一下子沦为阶下囚的困境。

也许从转型提升的角度来看,这些地市级、县级的小龙头企业的转型提升的任务更重、也更加艰难。那么这些区域型中小零售企业需要做哪些转型提升呢?

一是经营上的转型,由遍洒芝麻式的广种薄收转为堡垒式防守与游击式进攻。

一般来说,地市级和县级的龙头中小型零售企业基本都是来自于草根阶层,他们对于企业的现代化运营并不怎么了解,公司老板和管理层一般说来文化程度并不高,但是他们有很强的实践能力,属于典型的摸着石头过河的草根成长型,有着“野火烧不尽春风吹又生”的顽强的生命力,在曾经与周边的草莽英雄的竞争中脱颖而出,已经证实了他们强大的生命力,但是在面对体型明显比他们大数倍、甚至是数十倍的零售巨头时,内心的恐惧仍然是难以避免的,一场土狼与狮子的搏斗,究竟是土狼们顽强地守住了自己的地盘,还是狮子们大快朵颐,这其中的变数还是非常多的。

土狼的优势是什么?规模体型不如狮子,外表气质也不如狮子,这似乎是天生的了,已经无法改变了,但是土狼们对当地的地形熟悉啊,这地利的因素如果能够运用到炉火纯青的境界的话,恐怕那些狮子们最后也会象华北的日军那样陷入地道战和地雷战的陷阱中难以自拔了。只是很可惜,很多土狼们并不了解这一点,他们在面对大狮子的时候,常常是出于对狮子们的敬意,便拼命地去学习狮子们的招数,最后把自己的特色与优势损失殆尽,本来狮子很笨重很官僚,结果有些土狼把狮子的笨重和官僚也学来了,而自己曾经的灵活性则渐渐散失,他们天真地以为,只要象狮子们学习,就能够渐渐地象狮子一般长大,殊不知,狮子们早已把这些土狼们外面的退路给堵了,土狼们现在需要的是如何先在狮子口中活下来,等到自己安全了,狮子们不敢惹自己了,他才可以去借鉴“狮”招,否则它只能是邯郸学步,最后落入狮肚。

对于土狼而言,它最可以依赖的优势资源有三个,一是对当地的社会资源非常熟悉,一方水土养一方人,它是最适合当地水土的零售商;二是当地供应商,他们与那些地方商品的供应商的联系最为紧密,可以说是一起长大的小兄弟,具有一荣俱荣的厉害关系,这一点对于那些地方商品销售占比达到40%以上的地区,其战略意义更为重要;三是在生鲜经营领域具有得天独厚的优势,因为生鲜商品基本上都是属于本地商品,我在全国各地也观察到,凡是那些在生鲜经营方面做得出色的土狼们,他们在当地市场的竞争力都是非常强劲的,都是令外来者感到非常头疼的。

基于土狼们的这些资源禀赋,构筑依托这些资源的一个个堡垒,让那些外来者面对一个个“一人当关万夫莫开”的天堑,然后利用自己在诸多关键单品方面的相对优势,有效地组织一场场游击战狙击战,让狮子们极为头疼,这才是这些土狼们的应有生存之道。

我发现那些凡是追随外资卖场去实行所谓的规范式品类管理,把自己的具有相对优势的本地商品一个个地排挤掉,然后尽是上一些自身根本没有优势的全国性商品,基本上都陷入了红军第四次第五次反围剿时的困境,自己的手脚全被捆住了,却天真地认为以自己的土炮是可以打得过国军的飞机大炮的,这是典型的以己之短克敌之长,不惨败才怪呢。

二是物流与信息系统的渐进式升级

我在全国各地接触各个中小型零售企业时发现,那些不在物流和信息系统上作为的企业很难存活下来,但是那些在这方面花了大价钱的,其物流的规模超过企业实际需求2年以上的、其信息系统超越员工的应用能力的,基本都陷入高成本的压力状态,原本指望这些先进的物流和信息系统能够助自己腾飞,结果最后都变成了捆住自己手脚的枷锁,因为过高的成本摊销,让企业在最宝贵的价格竞争力和营促销底气方面彻底地丧失,望着那些周转天数超高、保质期越来越近的商品,面对着供应商们的强烈抱怨声,这些企业常常是一筹不展:早知如今,何必当初呢?

所以,对于区域型的中小零售商而言,物流的升级和信息系统的升级,还是以渐进式升级为妥,当然,这种渐进式升级绝非年年起来升级的那种,毕竟升级物流和信息系统也是非常劳民伤财之事,一般地,物流3-5年升级一次,信息系统1-2年小升级,5-8年大升级,应该是一种比较好的选择,当然这也得视企业的网点发展速度而定,速度快,升级的周期就短,速度慢,升级的周期就长。

三是重视单店、特别是旗舰店的经营能力的提升

中小型零售企业的转型升级中,单店的业绩极为重要,因为它本身就没有几张牌可打,对于他们来说,东边不亮西边亮的选择机会几乎为零,所以,重视每一家店的转型提升就显得尤为重要。

而在单店的业绩提升中,代表公司实力的旗舰店的转型提升就显得尤为重要,最近我在中部一省份的县级市就看到一家零售企业,原先是5000平米左右的大卖场,后来经过转型升级,变成了精品超市的运营模式,在面对三家体量是它的1.5-3倍、距离均在800米范围内的大卖场的包饺子式的挤压中,它竟然能够成功地胜出,而且业绩均高于那三家大卖场,堪称业内奇迹,这家区域型零售企业正是依托其旗舰店的竞争实力,才在众多大卖场公司的围剿当中成功地胜利大逃亡,因此对于企业的旗舰店的精耕细作以及创新性的转型提升是非常重要的,它是决定那些区域型零售企业能否在今后的5年内在一场新的生存竞争淘汰赛中能否活下来的非常关键的因素。

四是从提升商品整体畅销度的高度去推进品类规划和品类管理

我在全国各地的中小型零售企业和大型企业走访,发现现在的品类规划和品类管理都进入了一个误区,那就是不考虑商品的畅销情况,简单地按照外资卖场的商品结构表来套自己的商品结构,其最终的结果是与外资卖场高度同质化,失去自己在市场上存在的差异性品质,导致外资卖场在市场上对自己的完全替代。

作为区域型的中小零售企业来说,推进品类规划和品类管理无疑是非常必要的,因为品类规划和品类管理的核心机理是重视门店货架空间的贡献度、重视各品类平均单品的贡献度,这是各个企业推进品类规划和品类管理时应该坚守的最基本点,但是我们不少企业都是简单地按照一类品牌、二类品牌、三类品牌这样一个品牌结构来规划商品结构的,其实对于不同的市场、对于不同的消费群,其品牌的类别与其商品的畅销度并不匹配,我们通常所说的一类品牌常常是指在全国市场有知名度的品牌,二类品牌是指在全省范围内有知名度的品牌,但是在全国知名、在全省知名,不一定在本市本县就属于最畅销的商品,商品的畅销度与品牌的知名度在很多时候并不是同步的,如果区域型中小零售企业盲目照搬外资卖场的商品结构,以为他们最代表消费者的需求结构的话,那就无疑是猫跟老虎去学招了,最后把自己善于爬树这一核心竞争力给丢了,最终只能是给老虎当餐食了。

所以,我认为,作为中小型的区域零售企业,它在推进品类管理和品类规划时一定要以商品的整体畅销度作为根本的指导思想,以单品绩效作为设计商品的品类结构的最基本依据,然后再去参考商品的品牌结构,从而最后拿捏出一份最适合当地消费者需求的、最具有本企业特色的、平均货架贡献和单品贡献均较高的良性的商品结构,并以该商品结构去与那些大型的外来零售企业进行竞争和抗衡,如此方有可能取得胜利。

五是重视人才梯队的培养,舍得在大学生人才培养上下本钱,这是最重要的。

这是区域型中小零售企业要实现胜利大逃亡的最根本的一条,只是可惜很少有几家零售企业能够在这一点上实现突破,我一直坚定地认为,苏宁之所以最后能够超越国美,其最关键点就是苏宁在2003年全国大学生就业难的时候,当年果断地拿出利润的1/33000万元来引进1200名大学生,而且是每年都在招1200名大学生,他们称之为1200工程,如今这些大学生们虽然也有不少先后离开了苏宁,但是留在苏宁的最早的那几批1200工程的大学生如今都已经担大梁了,都已经成为苏宁旗舰店的店长或者是区域经理了,根据大学生的成长规律,一般来说,只要企业培养有方的话,大约5年就可以成为一名非常不错的店长了,而要让一名初中生或者高中生成为一名优秀的店长,一般是需要10年以上的时间的,有时甚至是要20年,这其中企业付给这些初高中店长的学费极有可能是花在引进或培训大学生的费用的数倍以上,甚至是更高,当然,我这里所说的都是从平均数的概念来谈的,具体到单个的个体,我们还不好说初中生一定不如大学生,比如台湾的经营之神王永庆还是小学没毕业,但是同时期的那些大学生们有几个能够比得上他?不过个别的事例是无法表征全局的,就大学生整体与初高中整体这样一个平均数的概念而言,大学生一定是远远强于初高中生的,否则的话,国家就没必要花钱去办大学,那么多的人也就没必要去挤大学的门槛了。

我观察到全国各地的那些地市级和县级零售企业基本都具有家族的特色,企业中的亲戚占比非常高,而且这些人的文化素质还普遍不高,但是在企业创业的初期,他们都为企业立下了汗马功劳,而这些文化素质不高的人似乎本能地对那些文化水平高的有一种排斥的倾向,所以常常导致企业无法引进大学生人才,即便偶尔引进了,也会因与企业的文化氛围无法融合而很快地流失。

我观察到一个很有趣的现象,那些低学历的人很重视实干,但他们的实干常常只有出体力的实干,他们比较忽视脑力上的实干,其实善于钻研,善于在每一件事上巧干,这也是一种实干,那种纯粹强调体力活的实干常常会让大学生们感到乏味,进而怀疑自己的大学是不是白上了,这么多年的人力资本投入到头来啥便宜也没赚到,早知现在何必当初,还不如当年不上大学直接就到社会上去混算了,还能混个几年的资历呢,当然那些学历低的人是很乐意看到大学生的这种失落感的,这可以让他们找到一种相对优越感,就像文革时那些贫下中农曾经拥有的优越感一样。

但社会发展的潮流并不是这样的,如果把那些大学生用在适当的岗位上,用适当的培训和指导让他们能够迅速地适应工作环境,让他们天天看到自己的进步和成长,他们还是会非常热爱零售行业的,我曾经训练和培训过的大学生,他们的进步的速度以及工作能力都让所在的企业感到惊讶,他们的潜能确实要比那些低学历的同伴高出不少,企业在他们身上的投入所获得的回报在任何时候都是高于在网点上的投入回报率的,关键是企业要舍得引进,同时又舍得在培训上投入,最后在用人方面能够大胆启用,年青大学生的爆发力常常会让他们的同伴感到惊讶的。

我曾经在一家企业做店长训练营,我很吃惊地发现在30名店长学员中,业绩最好的竟然是一位刚毕业才半年多的大学本科生,因为这名大学生店长对自己的人生期望明显高于他的同伴,他们的同伴的人生愿景仅仅只是有一个好的工作、有一个温馨幸福的家庭,而这位大学生则象少年的周恩来“为中华之崛起而读书”那样希望在中国的零售业能够见到自己的贡献,所以,他会几乎没有休息时间地投入在工作上,其他的店长一到了下班时间就很难再见到他们了,但是这位店长常常晚上八九点钟还在店内,用他自己的话说:“我是一人吃饱,全家不饿。”个人期望的高低决定了一个人的投入水平,而一个人的有效投入的高低一定决定了这个人的业绩水平的高低,而我发现一个人的期望水平的高低是与其学历的高低高度相关的,比如初中毕业的人中立志未来要做总经理的可能一千人中才有两三个,但是在大学本科生中可能就有百分之二三十了,一个人的能力高低一定是与其愿景的高低高度相关的。

为什么我如此强调零售企业大学生人才的培养呢?一是从我自身的实践经验中,我深深地体会到大学生的潜力确实要比高中生和职高生要大,在相同的时间中能力提升的幅度要大,而且是非常明显的;二是从企业的发展趋势来看,向着精确营销和精细化管理方向的发展,这是可以确定的,而这个方向的最典型的特征就是数字化和信息化,如果没有一定的文化水平的积淀,要深刻理解、把握和应用相应的经营管理手段和方法是很困难的,至少是非大学生的经营分析能力就要弱很多,在将来,凭数据说话越来越明显的时候,我们确实很难想象那些电脑技术水平不高、对于管理理念和技术理解不深的非大学生们在各级管理岗位上具有多强的竞争力。

虽然现在的大学生们具有怕吃苦、忠诚度不够、待遇索求过高等种种不足,但是观其主流,看整个社会的发展大势,还肯定是:谁能够得到大学生,谁就必将能够得天下。

 

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